Les seniors sont aussi l’avenir stratégique de votre entreprise

À force de courir après la jeunesse, les entreprises risquent de passer à côté d’un levier majeur de performance. Et si l’avenir ne se jouait pas seulement chez les jeunes talents, mais aussi chez les salariés expérimentés ?

« Vous êtes bien sympathique, mais nous, on a surtout besoin de recruter des jeunes. » Cette phrase, un membre de COMEX l’a récemment glissée avec un sourire poli. Elle résume un biais profondément ancré dans nos organisations : la performance serait d’abord une affaire de jeunesse. C’était peut-être vrai hier. Cela ne l’est plus aujourd’hui.

Le choc démographique est déjà là

La transition démographique n’est pas une projection lointaine : c’est une réalité opérationnelle. En France, le taux d’emploi des 55-64 ans reste inférieur à celui de nombreux voisins européens. Dans le même temps, les départs à la retraite s’accélèrent et les tensions de recrutement s’installent durablement.

Le cabinet Korn Ferry évoque un déficit potentiel de 1,5 million de talents qualifiés en France d’ici dix ans. Autrement dit : le « talent crunch » n’est plus une hypothèse, c’est un risque stratégique.

Et pourtant, le Baromètre intergénérationnel Uskoa 2025 montre un décalage préoccupant : si 50 % des DRH jugent important de recruter des salariés expérimentés, peu ont mis en place une politique spécifique en ce sens. Dans le même temps, 95 % des salariés souhaitent que leur entreprise mette en place des actions concrètes pour favoriser la coopération intergénérationnelle.

Les collaborateurs ont compris l’enjeu. Les organisations tardent encore.

Le mythe du senior « has been »

Le problème n’est pas démographique. Il est culturel. Nous restons prisonniers d’une vision linéaire des carrières : potentiel à 30 ans, sommet à 45, sortie progressive après 50. Or les parcours professionnels sont désormais plus longs, plus sinueux, plus ouverts.

Dans le Baromètre 2025, 50 % des salariés de plus de 50 ans déclarent être « au top de leur forme » dans leur poste. Pourtant, 51 % disent n’avoir accès ni formation, ni mobilité, ni reconnaissance spécifique. Autrement dit : l’énergie est là. L’envie d’apprendre aussi. Mais l’investissement RH ne suit pas.

Dans le livre Le choc des générations n’existe pas, il montre combien les catégories d’âge rigides nous empêchent de voir les individus. Pourtant, les seniors d’aujourd’hui ne ressemblent en rien à ceux d’hier : ils entreprennent, se forment, se reconvertissent, maîtrisent les outils numériques, revendiquent du sens… et sont en recherche d’engagement professionnel ! Les enfermer dans une case obsolète coûte cher ; humainement et économiquement.

Faire de l’intergénérationnel un levier stratégique

Revaloriser la séniorité ne signifie pas opposer les générations. C’est tout l’inverse. La performance durable est intergénérationnelle. Elle naît de la combinaison entre de nombreuses qualités présentes chez les collaborateurs de toutes les générations : dynamisme, expérience, recul stratégique, stabilité émotionnelle, créativité, agilité, intelligence collective.

90 % des actifs estiment que la diversité d’âge influence positivement la manière de travailler ensemble. Les salariés voient la complémentarité. Les équipes la vivent. Reste à la structurer.

Concrètement, trois leviers s’imposent :

1. Sortir de la gestion des âges pour penser parcours de vie. Il ne s’agit plus de piloter par année de naissance mais par compétences, aspirations et moments de carrière. La deuxième partie de vie professionnelle doit devenir un vrai territoire d’investissement — et ça, c’est nouveau pour les experts RH et les managers.

2. Lutter activement contre l’âgisme. 79 % des actifs déclarent avoir déjà été victimes de préjugés liés à l’âge. Former les managers aux biais inconscients, intégrer l’âge dans les politiques de diversité, revoir les critères de talent review : ce sont des décisions structurantes.

3. Organiser la coopération intergénérationnelle. Mentorat croisé, ateliers mixtes, partages de pratiques, codéveloppement intergénérationnel, dispositifs de transmission, espaces de dialogue : l’intelligence collective ne s’improvise pas.

Dans une entreprise que j’accompagne depuis plusieurs années, nous avons mis en place des promotions d’ateliers dédiés aux salariés expérimentés. Objectif : redynamiser leur deuxième partie de carrière, clarifier leur valeur professionnelle, sécuriser leur employabilité et favoriser des mobilités internes choisies. Résultat : regain d’engagement, baisse des tensions intergénérationnelles et meilleure transmission des compétences clés ; les impacts sont mesurables et augmentent d’année en année.

2035 : l’entreprise longévité

En 2035, travailler jusqu’à 65 ans et au-delà sera la norme. Les organisations qui continueront à penser « jeunesse d’abord » s’exposeront à une pénurie chronique de compétences et à une perte de savoir-faire.

Celles qui investissent aujourd’hui dans la performance intergénérationnelle auront un avantage compétitif décisif : engagement renforcé, innovation nourrie par la diversité d’expériences, résilience accrue face aux transformations.

Les seniors ne sont pas un sujet social périphérique. Ils sont une variable stratégique centrale. Il est temps de sortir du réflexe « jeuniste » pour faire de la longévité un pilier de votre politique RH. Diagnostiquer vos pratiques, former vos managers, structurer la coopération intergénérationnelle : voilà des décisions immédiates qui prépareront votre performance future. La question n’est plus : « Faut-il s’occuper des seniors ? », mais : êtes-vous prêts à faire de toutes les générations un levier stratégique assumé ?

Source de l’article : courrier cadre